2020中小房企/本土房地产开发企业应对策略

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2020中小房企/本土房地产开发企业应对策略 

企业经营管理中的一切策略，最终服务于现金流，并在现金流上得以体现。

“现金流，房企的命脉”，博志成创始人、G50俱乐部轮值会长黄博文在本次研讨会上着重强调，“现金流能力是战略能力的核心因素，也是解决生存危机、弯道超车、快速发展问题的很好的突破点，且恐怕是至关重要的一个因素。”这一次再提现金流，与疫情有关，因为它加大了企业现金流压力，但即便没有疫情，在当前，现金流对于大、小企业的重要性，是由房地产经营本质所决定的。

（一）慎投资、优布局、调节奏

1. 1-2季度谨慎投资

鉴于本次疫情周期将延续到5-6月，且不排除后续发生变异。G50专家委员会专家秦虹建议，中小房企要坚决不拿高价地，坚决不用高息钱；稳地价是稳市场的关键，地价不涨，则意味着前期投资成本偏高。

2. 调结构、调节奏

博志成研究院建议，本次疫情将使中央和地方政府对土地依赖程度有所变化，且城市之间差异较大。因此，在有项目的城市，企业要提前沟通、预判政府动作；中小房企更要重新思考优化投资节奏，把握拿地时机；综合考虑投资方式的多元化，密切关注收购兼并、合作机会；调整投资标准，平衡利润与资金周转，阶段性向现金流倾斜。

3. 把握2020年下半年至2021年的局部窗口机会

在房地产行业，一二季度是常规意义上的淡季，而今年，窗投资的主要窗口期可能会出现在第三四季度出现。

G50专家委员会投资专家张修枫指出，短期疫情对长期的市场逻辑影响不大，建议关注局部市场。与超级企业不同，大部分中小型、区域型企业主要布局在封闭型市场，市场总量以及疫情对市场的影响可以推算，但需要切实摸排，趁疫情带来的“空档”练内功，关注一二季度的收并购机会与三季度招拍挂市场的结构性机会。

G50专家委员会专家强真指出，考虑到疫情以及我国地方财政对房地产的依赖程度，要针对城市进行研究，做差别化分析，避免“一刀切”。

（二）“十一大方针”强化现金流管理

2020年在“坚持房住不炒，落实房地产长效管理机制”总基调下，房地产融资宽松化很难实现。博志成研究院建议，中小房企可以通过提高租销售回款，盘活监管资金、减少资金支出、创新融资、以长债替换短债等措施，来保证财务和资金安全。

博志成根据目前疫情对经济的影响以及G50各专家组的研讨，对房企的融资和现金流管理提出“十一大方针”——“观形势、管现流、造领地、练内功、找抓手、控负债、共取暖、差异化、备弹药、强审计、拓融资”。

（三）灵活施工，落实精细化管理

G50专家委员会工程专家刘治国指出，工程复工是房企当下颇为关注的问题，但信心和策略最为关键。首先，建议中小房企借助项目现金流压力测试，调整供货节奏、重新研判销售节奏，灵活调整施工节奏和工程投入；其次，材料涨价风险马上会体现，但G50会员企业可以利用G50平台，降低采购成本、控制供应链风险，且当下恰是搭建战采体系、甄别优质供应商的绝佳时期；最后，苦练内功，坚决落实项目精细化管理，争取在疫情期间建设、完善工程体系，做好品控、对冲交付环节的客户风险。

（四）强化营销基本功，拥抱新趋势

针对疫情影响之下的营销困境，G50专家委员会营销专家曾祥明指出，首先，从客户维度思考；其次要预判竞争对手可能采取的策略，并且把推广做到位，其三，做好销售转化的准备。

在营销创新方面，G50专家委员会营销专家韩剑建议，当前一定要重视客户数字化，打造线上购物中心；通过AI售楼处、线上协同体制，切实跟踪、利用线上传播、转化、成交的情况，同时解决数据资产主权问题。从战略角度讲，线上销售、智能销售是趋势，如此才能突破中介依赖，自主累积客户。

（五）精准回应客户需求，提升产品力

本次疫情一定程度上推波助澜，唤醒了业主对美好生活的追求，同时也倒逼了房企产品升级、服务升级的需求。

G50专家委员会文旅专家刘琳玲提到，尽管在宏观经济层面，第三产业受疫情影响最大，但在疫情过后，涉及旅游等第三产业的企业具有的一个独特优势，是可以申请专项款项或税收减免。而G50会员企业的共性特征，都是中小房企，而且还有很多副业，包括文旅、康养、商业等；这对G50会员企业及有相似布局的企业来说，都是机遇。

（六）物业迎来新机遇

在本次疫情期间，房地产企业的物业板块成为重要的支撑和发力区，这在G50会员企业抗击疫情的诸多举措上可见一斑，但还有很大的提升空间。

博志成研究院建议，以此次疫情为契机，中小房企可以推进物业服务的全面升级。具体措施包括：将健康人居的理念融入物业服务之中，完善社区配套，梳理物业服务管理机制，提升物业服务管理水平；结合物业服务标准化体系，对物业服务人员进行针对性、强化培训，提升基础服务质量，赢得更高客户满意度；结合自身特点持续加大科技化、智能化投入，助力智慧平台、智慧社区建设速度，由传统物业服务向现代物业服务的转型升级，并助推规模增长和多种经营发展，为今后对接资本市场做准备。

（七）以销定产，弹性运营

G50俱乐部执行会长卞克认为，当前，运营节奏很重要，且区域深耕的好处很明显。本次疫情对运营的直接影响不大，但间接影响可能比较大。建议坚持“以销定产”原则，避免自有资金倒挂问题，部分项目停缓建也是很重要的策略，能够调节生产节奏。

（八）强化团队修炼，推动组织升级

不论是应对疫情，还是基于快速发展、实现战略目标，高、中、基三层基本功的修炼到了极为紧迫的时刻。

博志成研究院院长黄博文在本次研讨会上，提出“系统发力”的概念，他认为，应对疫情影响，房企老板的升级是首要条件；其次，建议高度重视运营部门和运营职能，快速升级为贯通投融产销四大环节的经营枢纽；最后，企业组织形式从事务型向能够快速反应的共创型发展，体制、机制、中高层团队能够打硬仗，能够应对类似于本次疫情这样的突发情况。

结合本次研讨会中G50会员企业代表提出的相关困惑，博志成研究院建议，以本次疫情为契机，中小房企在团队与组织发展的具体策略上，应重点关注：

1.  科技赋能组织

2.  落实团队提升

3.  优化薪酬与职级体系

4.  调节考核与激励体系

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