地产人天天无效加班，管理者该反省了

上周抖音上有个“疯狂员工”爆火，视频是这个员工6点到了要下班，被领导拦住了，然后跟自己领导进行了“夺命”三连问：

“你加班业绩有变好吗？”

“大家都加班是不是因为工作安排不合理？”

“你天天加班有考虑过老婆孩子的感受吗？”

看完后很多人欢呼：终于道出一线员工的心声了！地产一线团队何尝不是，笔者所在城市，目前一线团队无效加班已经成了普遍现象，市场下行作为要为公司创造现金的营销部门，首当其冲的是压力最聚焦的地方，那么很多营销总会打出组合拳，其中之一就是盲目”努力“，给自己和领导心里留点安全感。

其实这种现象也并不是被目前市场下行，压力骤增导致的。透过现象看本质，其实本质是因为很多地产营销总缺乏管理能力，工作效率低。那么，地产营销总如何修炼内功，提升管理能力？

在分享解决办法之前，我们先聊聊认知。

笔者一直坚信，要解决技能之前，先解决意识和认知问题，因为这个才是根源，是要需要花很长时间和下很多功夫才能调整过来的。所以一定先要刻在自己心中的一个管理意识：经验很最重要，但经验主义要不得，要有自己独立思考的意识。很多管理者的错误管理方式都是因为模仿之前领导的，但是从来没思考过是不是对的。这个其实也正常，因为从社会行为学角度分析，当人们遇见未知问题时，往往会回忆之前类似的事情，总觉得别人的做法是对的（参考：罗伯特·B·西奥迪尼《影响力》&《先发影响力》）。

回到我们的正题来，提高我们管理者管理能力，大家都想要时间短、见效快、效果明显！有没有这样的方法呢？还真有！

1、时间掌控法          2、GROW模型事项规划法       3、快速决策法

一、时间掌控法

首先来看你的时间去哪了？

大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中给我们提了四个管理者需要面对的四个问题：

1、管理者的时间往往只属于别人，不属于自己——组织囚徒；

2、管理者往往被迫忙于日常运作；

3、管理者本身处于一个“组织”之中；

4、管理者会受到组织的局限（了解到的“外部信息”是被加工和抽象的）。

回忆一下，作为管理者的你，是不是每天被各种有计划的和突发的会议、事项、人包围着，事情一多往往就会落下某些事情？或者是忙了一天/一周发现竟然没啥成果！所以，如何管理和掌控自己的时间呢？

记录、诊断、规划。

先养成个习惯，每天结束后把自己今天什么时间做了什么事，记下来，坚持一周。

第二，就是根据你这一周不同时间的内容，进行时间调配，尽量给自己预留出一部分整块的思考时间，这整块时间就是要进行今天事项和时间规划的，这样你就不会出现漏项或者因为你的滞后，造成团队无效的加班。

第三，时间+事项的规划就很简单了，每天下班前或者第二天早上来，拿出一页白纸，把今天要做的事情都罗列出来，我一般是用打印好的表格（环保纸，要有成本意识），如下图所示：

二、GROW模型事项规划法

GROW模型是一个非常简单好用的管理工具，无论你是要做月度/年度营销策略，还是做个人的述职，又或是做个人职业成长的规划，都非常适用。

比如要做一个月度策略，首先你要清晰的知道目标是什么，这个目标不光有签约回款任务，还有团队成长、项目影响力等都可以考虑进去。

然后进行现状分析，也就是目前你能拿到的销售政策、货源健康度、竞品情况、自销自渠团队状态等，这些是否都支撑你完成目标，如果不行，那就得想办法上动作，让它行！

总之一句话，能解决的解决掉，解决不了，绕过走，分析完现状后，你就得去罗列走什么样的路径了，是大开大合？还是小步快跑？还是其他方向，这个定了确定后，剩下的就是分解任务，分解动作到每一个执行单元，制定详细计划，这个计划会详细到谁，每天做什么，做多少，完成的标尺是什么，万一没完成怎么补救。

这个工具的好处是可以将你的所有事项进行逻辑关联和搭配，最后形成每一天和每一个节点的关键动作，一环扣一环，你的整个策略就会比较完善和可量化，你管理起来就简单清晰的多，有了这个管理抓手后，你给团队培训策略时，大家就很清晰了，目标明确，方法得当，上下同心，还有什么难管的呢？

三、快速决策法

这个方法论是从管理大师德鲁克先生的《卓有成效的管理者》（第二次提到了，强烈建议大家去看看）一书中习得，自己在实际工作中使用过，验证过，非常好用。快速决策有四个步骤：

第一步是当你面临问题要处理时，先了解问题的性质。

这是经常性问题还是偶然性问题，如果不做性质归类，你经常被无数问题缠绕着，迟早会疯掉。那么对于经常性问题，就得找寻根源了，是什么事或人导致这样的事情发生，做一个系统化的解决。

例如：案场管理中置业顾问撞单问题，所有案场都会发生，而且流速高的每周都有，一旦撞单两个当事人大概率会不太愉快，时间久了影响大家士气，更影响团队价值观和团队对经理的信任，觉得经理不公平和不作为。

如果管理者把这个作为偶然性问题，就会一直将这个问题解决下去，直到团队解散。所以我之前管理案场时，当我遇到第一单撞单事件，案场判单制度解决不了，到我这里了，我第一反应是判单制度该完善了，除了这种问题外，还有哪些特殊问题？把制度完善后，我一定会再给团队开会时讲一下这个事情，同时强调我们团队价值观，我会替团队每个人保护自己的价值，大家只用去创造价值就行，减少团队内耗，提高业绩贡献。

第二步找出问题的边界条件，找出解决问题的正确方案。

什么是边界条件呢？就是要解决这个问题，必须满足什么样的条件。

举个例子：因为交付质量问题，业主天天来维权，你的业绩受影响了，团队的情绪受影响了，所以你肯定会报，但是公司一直没解决，业主一直来，怎么办？那么要解决这个问题的边界条件也很简单，就是该维修维修，该整改整改对吧，可是你有想过这是真正的边界条件吗？如果这么简单为什么领导解决不了？是物业房修和地产客关、工程相互推诿扯皮吗？还是没钱处理？还是什么原因。

一般大概率问题还是各部门扯皮推诿导致的，所以你拉着你们领导成立专题会，让决策层的领导（总经理）进行决策才是这个问题的边界条件，至于会上怎么倒逼项目和公司解决问题，那就是对上管理的问题，不同企业文化的公司方式不一样，这里先不涉及。

第三步在做决策时候，一定要兼顾执行。

我们很多管理者做的策略，在给团队宣布下达时，会有很多人反抗或者心里有抗性，为什么呢？就是可执行性太低，比如你给团队定每人每周约访15组，这不胡扯呢么，这不给团队造假培养土壤呢！大家都知道定任务一定是定那种可以踮起脚够到的，但是真正做起来就不那么回事了。

第四步策略执行期间重视反馈。这样是为了印证决策的正确性，万一决策有偏差，你及时拿到反馈信息，进行分析后，就能及时纠偏，团队方向就不会跑偏，不跑偏大家就觉得跟着你干很放心，这样你的威信和魅力就建立起来了。

总而言之，我们作为管理者，如果你管理团队时效率很高，少走弯路，不折腾团队，能给团队明确的方向和方法，那怎么会出现怨气很大的人呢，即使偶尔出现，TA也会被团队大的氛围所化解！所以希望这次分享，能给各位营销管理的大佬们，在市场的寒冬中，带来一点点微光，同时也给奋战在一线的地产同仁们表示致敬！