房企的核心竞争力，原来是它！

供应链的本质是

全生命周期的跨部门高效协同

地产项目开发环环相扣，每一步的进行都是好几个部门之间的沟通协作。

设计部、成本部、采购部、工程部、财务部等各职能部门扮演的角色，分别是但不限于材料选型、合同规划、采购策划、材料订货验收、合同结算等等。

各职能部门参与者之间的配合及有效沟通对项目的顺利进行至关重要。

“选用育留”管理体系核心

建立全局观的供应商协作机制

1、“选”：剖析供应链的全链条拉通四种不同场景下选择供应商的机制与标准。

2、“用”：通过产需匹配，结合供应商产品合理生产周期，搭建良性可持续的双边履约机制。

3、“育”：从单边培育供应商到双向赋能，从全局角度建立双边协作机制。

4、“留”：适度优胜劣汰，让好的供方获得更多份额及合理利润，实现更多供应链整体利益最大化。

选品类：对于建造企业而言，交楼标准确定意味着整个建设过程使用材料基本确定；甲方精力有限的情况下，需要对不同品类确定权重并采用不同的管理手段。

选产品：确定品类后，设计与采购、工程、营销等多部门应协作，确定产品形态如选型、定制或其他形式，选择具体产品材质、款式、结构可结合供方供应经验，从前端开始减少后端问题。

选渠道：通过不同渠道选择合适自身定位的供方，常见渠道包括：同行对标、第三方平台、内部推荐、行业协会、展会、国标行标起草单位。

选供方：通过资审、考察等方式确定合格供应商。对于国企而言，考虑到需要公开招标，更多通过合法合规的产品技术要求或甲限乙供品牌品牌库选定合格供方。

（3）选渠道

明确标准，全方位寻找优质供应商。

常见渠道包括：同行对标、第三方平台、内部推荐、行业协会、展会、国标行标起草单位。

（4）选供方

划定科学合理的供应商入库标准，紧跟行业政策、时势，适合自己的才是最好的。

入库标准类型主要为企业信息及业务信息相结合，企业信息如企业资质条件、财务状况等，业务信息如管理情况、服务体系、声誉业绩、工程应用等。

入库标准划定依据资料主要有内部资料、同等规模同行资料、品类行业市场资料。

■ 内部资料：历年采购合同、投标资料、履约资料

■ 同等规模同行资料：历年采购合同、投标资料、供方入库标准

■ 品类行业市场资料：市场水平、产业带布局、企业数量

（3）履约纠纷处理：采购躬身入局，协同项目现场，解决履约纠纷

下级单位/项目公司：安排专人对集中采购工作进行管理，负责协调与解决现场项目部、物业使用单位与战略合作供应商在供货、安装、售后服务过程中产生的配合问题。

填写《集中采购供应商履约争议处理申请书》，报各公司分管领导批准后提交招标采购部进行协调解决。

总部招标采购部门：招标采购部根据集中采购合作协议的约定，通过现场调查、第三方机构检测等方式核实供应商的履约情况，出具《集中采购供应商履约问题处理决定书》。

招标采购部负责将《集中采购供应商履约问题处理决定书》向法律事务部征求意见，报集团分管领导审批后执行，并向战略合作供应商发出通知书。

（4）对账管理：对账结算准确可预期，降低风险，实现供需双赢

订单数字化：经数据分析，统筹资金，保证合理的帐期

合同数字化：数据留痕，加快对账速度与精准度

验收数字化：验收在线，规避验收扯皮、纸质票据丢失导致的对账风险。

定级结果反馈：定级结果反馈给供应商，使其了解自己的短板，由供应商制定改进计划。

协助改进：对于供应商管理能力不足的，开发企业可以运用自身管理资源，帮助供应商找出问题所在，拟定改进策略。

高层沟通：对于重点供应商，开发企业可以通过高层沟通会，向供应商高层传递企业需求和企业理念

供方评估：经过改进后，开发企业组织第二年的供方定级评估，进行等级的调整。

（1）供需双方建立共赢、开放、长期合作的理念

（2）创新合作模式，整合供应链资源，实现优化配置

战略支持：长期合作合同、更优质的合作条件、相互扶持计划。

上游整合：通过投资、并购方式，与供应商实现共创共建。

产品研发：与供方共同推荐新产品、新技术的研发创新。

企业的产品将走向更加多元化，供应商的品类更加丰富，将使得企业供应链系统面临更高的要求，提升供应链系统的效率也成为企业提升成本竞争力的关键。