这几年，民营房企的营销人日子过得真的特别艰难。明源君身边有不少做地产营销的朋友，都想从民企跳槽去国央企，或者到城投公司去。无论待遇如何，只求有个稳定的平台能好好做项目。他们其中一些已经成功“上岸”，开启了新的职业旅程。在交流的过程中他们告诉明源君，在国央企做营销岗位，和在民营房企做营销有很多差异，好的不好的都有，总之和想象中不大一样。
去年入职一家百强地产国企营销部的A君，相比起民企来说，国央企做事极其注重合规与风控。无论做什么事，安全是第一位的。这一点反映在他们营销部的日常工作上，就是要“低调”。面对领导不时的“低调”提醒，初来乍到A君一度感到摸不着头脑，很不习惯。因为营销这个动作本身，就是一个向外广泛宣传推广的过程，跟低调可以说是反义词。在国企做营销工作，相当于事情做得既要高调又要低调，A君说：“这不就是要五彩斑斓的黑嘛？！”在项目推进过程中，A君经常听到领导强调，营销工作要高举高打，要彰显国企实力、品质风范。然而真正到了落地出街前，领导的意见依然总是落在风险控制上。比如在营销宣传的具体表达上，国企对于遣词造句十分慎重、敏感。既要彰显企业和项目自身的实力，又不能显得太强势，而且十分忌讳和其他同行间直接作对比，担心引发舆论风险。又比如以前民企做营销常走的一些“野路子”，什么明打价格战、作出擦边承诺等，国企更是绝对不允许去做的。这些让A君难免觉得有一些束手束脚，10次方案被打回来8次是常有的事。反复收到领导的“低调一点、再低调一点”的要求，A君经常怀疑自己到底是不是在做营销，“再低就要低到尘埃里了…”不过好在国企在营销目标上没有民企那么激进，倾向于稳扎稳打实现目标。而且当前形势下，国央企做营销从产品品质、保交付等角度来打，客户还挺认可的。做了半年，A君逐渐适应了新岗位的思考方式。
进入国企之前，A君一直觉得国央企对营销的认识和工具箱，肯定是不如民营房企的。过去谈起地产营销的花样和创新，似乎民企总是冲在前面，是激进、前卫、敢于突破的代表；而国央企则是那个更加慎重求稳的角色。但大半年的国企经历，让A君的这个固有印象完全粉碎了。“说实话，现在的国企对营销的认识，感觉完全超越了民企”，A君这样对小明说道：“因为它们很舍得投钱建体系化的东西，也有容错空间去搞创新，但民企大多对这些不感兴趣，主要懒得花钱……”经过这两年和许多国央企领导和同行的交流，明源君在这一点上十分认同A君的感受。实际上，国央企做营销不如民企，这是一种该被抛弃的刻板印象。首先在人才方面，过去许多地产国央企，其实一直都有在引入来自民营房企的营销人才，不断更新自身的营销体系和认知模式。尤其是民营房企集体进入低谷期后，更是有数不清的市场化人才，为了进入国央企而激烈竞争。来自民企的大量营销创新成果，和优秀的管理经验，也因此得以不断注入到国央企内部。所以今时今日的地产国央企营销队伍，早已是高度市场化的团队，不再像过去大家所认为的那样，不够与时俱进。其次，相对于民营房企来说，国央企做项目的节奏没有那么快，没有那么激进的高周转要求。因此，反而给了营销团队更充裕的探索空间，可以去做更充分的市场洞察和思考，以长期主义的视角去搭建营销体系。再次，相对于当前求生存、求安全的多数民营房企来说，国央企更有余裕去对营销大体系的建设投入资金和人力，有能力进一步扩充营销团队、细化营销职能、丰富营销实践。这些客观优势集合起来的结果，就是国央企在营销领域的加速超车。很多民营房企无力做，或者懒得认真做的事情，国央企都做到了。比如成熟的营销中台体系，完备的线上营销体系等等。其实这些概念在行业内早几年就有了，但对于民营房企来说，这些事情处在重要但不紧急象限。当企业生存逐渐艰难时，这些“锦上添花”的事只能被暂时搁置。但国央企就完全有能力继续深挖这些概念，并逐渐探索成熟，让这些概念真正落地，成功嵌入到传统地产营销体系中去，彻底改变陈旧的业务逻辑和管理结构。比如线上营销这一块，在两三年前很多房企还持观望态度，在资源投入上犹犹豫豫。但如今很多头部地产国央企，都已经有自己很成熟的线上营销团队了，比如华发、越秀等。有些国央企从一线营销团队中抽调人才，打造了自己的主播团；有些则是建立了专门的线上运营团队，搭建了集团自己的自媒体矩阵，建立不同的内容专栏，持续发布营销内容；还有的甚至直接成立了自己的MCN公司，专门负责运营旗下的房产主播，为他们设计内容……
又比如营销中台体系，也是这两年被许多地产国央企实践成熟，并逐渐铺开普及的新生部门。营销中台包括但不仅限于负责营销内容设计的策划职能、负责渠道投放和监测的“空军”职能、负责直播类工作的运营职能、直接与项目一线共创策略的内容赋能团队等等……里面大多数都是三四年前行业内根本没有的岗位，但如今这套中台体系几乎要成为头部地产国央企的标配了。而且这些新兴职能之间的职责环环相扣，与项目一线的融合十分紧密，但同时又直接受到集团的统筹。这种组织特性，也与地产国央企向来的强集团管控倾向很契合。所以A君入职后也很是惊讶。过去在民企做项目，业务上的事大多是操盘团队自己解决，但现在却能频繁地获取集团的资源支持。虽然这也意味着集团对项目的管控介入地更深，A君不仅要对营销总汇报，也经常需要和集团中台打交道。但反过来，A君也能借助集团的力量，调动过去以单个项目难以撬动的资源，在当前行情下也是好事一桩。
虽然在大体系的建设上，国央企舍得花钱，但在项目一线的一些执行预算上，A君的手头总是不太“宽裕”。A君苦笑着说这和他过去在民企的感受，几乎相反。以前民营房企的资源，大多是向一线倾斜的，在关键节点上必须要花的钱，就算贵点公司也照样批了，只要业绩上去都好说。但在国企完全不是这么回事，公司对成本红线盯得非常严，任何事情不得超预算。这样就算了，关键是大多数供应商的招标，都是价低者得原则。作为操盘团队一员，A君许多次都希望技术标优异的供应商能拿下这单，未来他们做出来的成果想必会更“好用”，钱给到位了自己推动事情也会比较顺利。奈何在严格的价低者得原则下，A君屡次与满意的供应商擦肩而过，最终合作的乙方团队做出的成果，经常让领导十分不满意，不断要求打回修改。而A君夹在中间，就很不好受了。不过好在作为地产国企，当下对于供应商的议价能力是比较强的，多数供应商也愿意和经营稳健的国央企合作，A君不至于处处尴尬。最让A君头疼的，是国企在项目的人力和行政投入上也很节约。A君正在负责的这个项目，是个50万方的大盘，但项目上只给配2个策划，A君就是其中之一。同时，案场配的物业、客服、行政方面的人手也很少，现场许多行政上的事情，比如零散的采购、维护工作，全让策划兼着干了。A君告诉小明，他在项目上天天脚底抹油，忙得起飞。除了干本职工作外，还得兼着做许多销售管理、物业管理的活儿，一天下来经常连喝水都忘记。他也不清楚，是国央企从来就如此，还是这两年区域合并、组织精简的结果。
审批流程长、决策速度慢，这是外界对国央企的普遍印象，A君倒是印证了这一点。他说国企对于流程合规性的要求严到夸张，特殊审批的情况几乎没有见过。以前在民营房企遇到紧急节点，操盘团队直接到老总办公室去关起门来商量，2小时就把事情拍了板、签了字，火速传达到案场开始执行。但国企这种事情是无法想象的，一般的决策周期至少需要一周以上，就算是十分重大紧急的决策，也得让领导坐下来仔细研究后再说，2-3天就又过去了。说到这，A君想起多年前的那篇行业爆文《样板房的灯坏了》。他说现在在项目上，大致就是这么个情况，没有那么夸张，但差不多。除了决策速度比较慢之外，地产国企上下层级之间的“纪律”也十分严格。A君入职半年多，最大的感受是国央企很注重集团管控，集团的意见几乎是不可推翻的。过去A君在民营房企做项目，推动事情还是比较迅速的。只要不是什么重大节点决策，A君作为一线团队提出的方案，集团或区域公司通常不会打回。可能是因为民企的管理架构相对扁平，又或者说民企默认的共识，是让听得见炮火的人做决策，一切以产出业绩为导向。但A君现在的状况却不是如此。即使是在项目持销期提报的日常方案，比如做个活动、搞个推广什么的，集团也经常会有不同意见，要求团队修改。其中很多方案都是A君与同事、项目领导、合作方碰撞好多次，才最终定下来呈报集团的。但被集团一下子就推翻了，让A君感到很无力。好几次A君想说服集团，但都成了徒劳。后来A君曾想试着在做事之前，先请示集团领导，但发现没有成熟的成果时，集团根本不透露自己的意见。在和集团领导的日常拉扯中，A君经常感到疲惫。他说面对同样的方案和节点，集团有和项目完全不同的视角和考量，做事的目标和想要达到的效果也不一样，所以自己向集团汇报时经常会碰壁。
都说国央企的福利待遇特别好，A君表示这是真的。高标准交的五险一金，平时有各种大的小的补贴，公司还配了饭堂，特别省事。以前A君所在的民企，因为追求高效，所以大家表达观点和态度都非常直接。同事之间、部门之间为了各自观点，在会议室争得面红耳赤的状况经常发生。民企的领导也很直白，不满意就直说，拍桌子甚至骂人也是常有的事。在效率至上的信念下，A君在民企和同事领导相处，总是带着一丝警惕和防备。一旦遇到自己的利益或核心观点被挑战，随时要准备奋起反击、据理力争。长期以往，公司整体的氛围就比较剑拔弩张，但国央企却不是这样。首先同事之间就相处的比较融洽。干活儿的时候大家都会严肃起来，但平时A君和同事甚至小领导之间，都能做到有说有笑，不会总想着要提防些什么。其次，领导对待下属的态度也相对随和，至少是极为礼貌克制的。用A君原话说，就是无论碰到何种状况，领导们都表现地非常“体面”，发飙的情况不多，喜欢斟字酌句地表达意见。A君笑说，这大概就是国企领导说话的艺术。但表面的融洽，不代表管理上真的就松弛。真干起活儿来，一样很忙很卷。尤其是这两年，国央企引进了很多民营房企的管理人员，内部的管理节奏明显在提速。加之国央企近期的区域合并、裁撤动向不断，接下来它们显然也是要抓管理、提效率的。A君说，今年以来公司对于项目节点的推进要求提高了，好多工作现在都要求前置筹备，时常忙得焦头烂额。“谁说进国央企可以躺平不加班？”A君说：“现在正常点下班已经是奢侈了。”但A君似乎对目前的状况挺满意，他说虽然一样也是忙，但是国企既稳定、福利待遇也好、项目也多，现在这种平台可遇不可求。从A君的经历中我们发现，在地产国央企做营销的体验，和大家想得不太一样。印证了一些想象，也打破了一些刻板印象，优缺点兼有。虽然国央企在管理机制上仍有需要改进之处，但总体而言，其相对稳定的平台和充分的操盘机会，对于地产营销人来说仍然是巨大的吸引力。不过这两年国央企在营销领域的进化是惊人的，对于营销人的要求也在不断提高。想要跳槽的营销人，能否达到现在国央企的要求，入职后又是否能够适应这套体系，还是要慎重考量。
