不要神化地产自渠，也不要狗化自渠…

01| 自渠无用？

你的项目是否有过这样的场景：分销经纪人大规模聚集在案场学习，俨然一派主场气势。

在面临巨大的业绩压力时，“使用分销”成为了全中国地产营销人的救命稻草。

分销进场的首月，自渠业绩往往都是一落千丈，团队士气萎靡不振。

“项目已经被分销绑架了，撤掉自渠团队吧，浪费钱又没效果。”

这是时下很多营销管理者的想法。

在分销佣金吃掉了项目的大部分营销费之后，营销管理者能做的就是缩减一切支出，广告、物料、活动......当然也包括人员裁撤。

首当其冲被缩减的，就是渠自团队。

自渠真的没用了吗？

首先想想自渠在营销团队中扮演了什么角色，或者说，他们承担了什么样的任务？

总结来说，自渠的工作就是：任何时候，都要保证项目来访量。

请注意，我说的是任何时候。

这包括分销不愿意给你带客的时候！

市场好的时候我们不说，但是市场衰退期，各项目为了争取经纪人多带1个客户，已经内卷到白热化的地步。

有的项目不仅给到分销高佣金，更增加了带客奖，每周专门举办经纪人专场活动：吃饭、抽奖、玩游戏......讲真，比伺候客户还上心。

但是这些招数的核心，还是你得“好卖”，也就是价格低、佣金高、结算快。

这三件事你一件不满足，都可能成为分销的弃子。

而自渠团队则不同，自渠团队和销售团队、策划团队、合约团队是一样的，是部门的一个部分，所有的工作目标和目的，都是为了把项目卖出去。

所以，任何时候，包括分销不给你带客的时候、项目剩下滞重货的时候、区域市场冰冻的时候、项目大型客诉的时候，如果你有自渠团队，他们仍然会和项目一起梳理难点，找到机会，带回客户。

总结：

如果你有自渠，刀在自己手里；

如果你没有自渠，刀在别人手里。

自渠无用论，我一直觉得是个悖论，因为只有管理好与坏的自渠团队。

如果你的自渠团队业绩越来越差、人心涣散、飞单失控，那请先反思自己。

02| 对自渠团队的误区

自渠团队怎么能管做好，大家对此激烈讨论。

我也在讨论中看到了很多对自渠团队的误区。

误区一：自渠团队能带来立竿见影的业绩

管理过渠道的从业者，都有这样经历：

建立渠道团队的时候，公司对未来抱有很大的期待，但是建立起来后，没有立刻达到业绩预期，迫于业绩压力，就马上转头去找分销了。

为什么自渠团队不能有立竿见影贡献业绩？

原因是大家对于自渠的定义不对位。

组建自渠，相当于你给自己的项目建立了一个客户蓄水池。

这个蓄水池，需要时间来蓄积。

很多人指望渠道人员自带客户进场，但没想过，渠道人员手里的历史客户，没有多少能在项目转化。

自渠团队是由一个个独立个体组成，他们没有分销的门店日常到访，客户来源需要依靠日常工作慢慢积累起来。

团队中的每个人，都是靠一个个电话、一次次直播、一张张单页，日复一日地把客户基数做上去。

当这个蓄水池积累到一定程度，就会有持续稳定的业绩输出了。

对于自渠，从建立之初就需要有一个清醒的业绩定义，这个团队不是“大潮”，是“长流水”。

把自渠定位为“速效救心丸”，本身就是个误区。

误区二：自渠的费效没有分销好

费效算法：业绩/费用

自渠的费用：底薪+佣金+福利+物料+活动+激励

分销的费用：佣金+物料+活动+激励

大部分人认为，分销是按成交付费，而自渠没成交也需要付费，所以分销的费效比自渠好，那我们来算一下：

假设一个自渠人员的底薪是5000元，单套佣金是0.8%。单套按照100万房价计算。第一个月没有成交，第二个月有1套成交，实际付出的费用是2个月底薪+1套佣金+其他，也就是18000元+其他。

假设这1套是分销成交，分销佣金是2.5%，那么付出的费用是1套佣金+其他，也就是25000元+其他。

“其他”，这个费用是物料+活动+激励，这个也是变量，需要综合考虑。

这里面计算的变量在于佣金点位，你可以对自己的渠道费用进行计算，看看是不是真的自渠的费效比分销高。

自渠的佣金怎么定？文章后面来讲。

但是有人说，如果一个自渠人员，三个月成交了1套，那总费用就和分销持平了。

问题是，你会养3个月吗？

误区三：自渠偷奸耍滑难管理，整体素质低

你相信吗？

营销部整体风气端正，人心看齐，就是下面的自渠团队偷奸耍滑，业绩作假。

这种情况会出现吗？

答案当然是否定的！所谓上梁不正下梁歪，什么将军带什么兵。

群友说：

“我之前经历的一个项目，其实是市中心的一个好项目，但是这个营销负责人朝令夕改，说话不算数，奖励不兑现，而且任人唯亲。有能力的天天挨骂。送礼的上，不送礼的被冷落，导致这个项目大家伙儿都不愿意好好卖，就变成了一个混子项目。

其实我感觉那种卖的好的项目，倒不是说这里面的人多聪明、多有能力，首先他肯定是团队的精神气儿不一样。

渠道尤其是这样，渠道的人不好管理，整体素质确实是没有这么高。但如果你真的愿意为他承担一定的责任，就会激发团队很大的能力和斗志；如果团队不愿意给你干，那他们想混太容易了，早晨打完卡一出去，谁也不知道去哪儿了。”

03| 四招练出好自渠

自渠的症结确实不少，毕竟是一个独立团，有自己独特的工作环境和营销方式，在成交环节中相对闭环。

很多管理者没有做过渠道，却要去管理渠道，面对这个独立团都是心有余而力不足。

其实营销负责人不需要懂太多关于渠道的具体实操，只需要把下面四个方面有清晰的梳理和执行就可以了：

第一：组织架构

第二：目标设定

第三：目标考核

第四：人员能力

1、人均能效的问题：

这是一个最基本的岗位架构，各公司其实都差不多，需要提示的是岗位的工作职责和管理半径。

内勤岗，常被忽略而非常重要的岗位，工作内容是负责招聘、日常事务的人，报数、做表、发通知、巡检等等。

很多营销总会为了节约成本，把这个岗位优化掉。但是渠道内勤的工作内容却没有减少，只会分摊到其他渠道专员的头上，反而让团队部分员工不能专心做事，效率降低。

主管岗，这个岗位的人，管理半径最多也就是十个人，而且还是个人非常优秀的情况下。正常主管的管理半径，也就是五到八个人。

一位资深渠道经理曾这样比喻：主管能管的人就是出去吃饭，一个桌子能坐下的这些人，一个桌子坐不下的他也管不了。

通常情况下，自渠团队会有多个带组主管，其中会有业绩非常突出的组，一个组的业绩能占整个团队的一半。

这时候，如果因为主管能力强就盲目增加人数，反而会造成能效降低。因为主管的管理半径已经限制死了。

经理岗，我们过去经常会看几百人的团队，其实并不代表人数越多，自渠经理的能力就越强越优秀。

经理的管理半径也是五到八个主管，算下来最多也就是管六七十个人，一般的经理管理三十多个人就到了能力极限。

再说一个小彩蛋，就是一个渠道团队必须有几个好看的小姑娘，好看小姑娘的作用：

    1.配合小伙拉访成功率高；

2.客户维系细心，客户信任度高，可以帮那些不爱回访的臭小子约客户；

3.小内奸，给主管经理通风报信；

4.组内男生愿意变现，有积极性；

5.便于维系销售；

6.信息收集者，可以探听竞品情况；

2、自渠总人数的计算：

总人数的设定可以用业绩占比预期来反推。

不同情况的的项目，计算系数不同：

如果项目所在区域，市场整体业绩中，分销占比在50%以下，渠道业绩极限占比在60%以上；

如果项目所在区域，市场整体业绩中，分销占比在50%-70%，渠道业绩极限占比在50%。

如果项目所在区域，市场整体业绩中，分销占比在70-90%，自渠业绩极限占比在30%。

热度中等的板块的项目，周边相对成熟，居民区较多，自渠总人数=渠道业绩套数/1.5。

热度低的城边板块的项目，周边配套不完善，居民区很少，自渠总人数=渠道业绩套数/0.7。

举例：

假设A项目所在区域为热度低的城边板块，区域的总体业绩中，分销占比50%左右。A项目任务每月约5000万，套均100万，每月需要50套流速。

那么A项目渠道极限总人数=50套*50%/0.7=35人。

3、薪酬设计

自渠的薪酬组成=底薪+佣金+额外激励+福利

自渠的底薪设计，可以参考案场置业顾问，如果你没有额外的交通、通讯补助，底薪可以比置业高800-1000元。

自渠与分销共生的情况已是常态，影响自渠成交业绩的最关键因素之一就是佣金。

自渠的佣金设计，与分销佣金如果不对等，业绩贡献就会呈现相同的关系。

也就是说，分销佣金如果高于自渠，业绩占比也会同样高于自渠，反之亦然。

如果你希望自渠团队能够冲击50%以上业绩占比，那佣金不应该低于分销经济人能实际到手的佣金。

经纪人佣金=分销佣金×（1-平台10%~20%-门店50%），大约是40%-50%。

注意，这里的分销佣金取值，如果你的项目分销佣金高于板块平均水平，就取自己项目的佣金值；如果低于，就取板块平均值。

篇幅有限，下期再继续讲。