这家地产国企，让人眼前一亮

当下，自国央企在地产行业影响力不断提升以来，各家地产国企间的竞争也不断加剧，都在大刀阔斧地进行市场化、数字化改革。

在此背景下，无锡地铁旗下专注于TOD项目开发的无锡地铁置业，发展成果让人眼前一亮，通过市场化改革实现从合作开发到自主操盘，推动无锡地铁TOD开发模式从1.0阶段主要结合地铁与周边地块既有条件进行复合开发，到4.0阶段进一步探索多业态产城融合的升级迭代，在市场化机制建立、开发模式创新、数字化管理提升等方面均有优秀表现。

近日明源君对话了无锡地铁置业相关负责人，在国企改革三年行动收官之年，希望无锡地铁的TOD创新成果能为行业带来了一些参考和借鉴。

加强顶层设计

释放国企市场化改革发展活力

作为无锡地铁集团有限公司（以下简称“无锡地铁集团”）的国企改革试点单位，无锡地铁置业自成立之初就确立了走市场化发展道路的定位，坚持从顶层设计开始，确保企业能够释放经营活力和发展动力，推动无锡地铁TOD开发迭代升级。

1、确立市场化运营机制

为了充分释放无锡地铁置业的市场化活力，无锡地铁集团根据国资委关于深化“放管服”改革、切实由“管企业”向“管资本”转变的政策精神，构建了以管资本为导向的管控模式。明确无锡地铁置业党组织、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界，依法落实企业董事会职权和经理层的经营自主权，集团只管控大方向，企业经营由无锡地铁置业自主进行。

同时建立市场化的薪酬考核机制，让干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减，杜绝吃大锅饭的心态，市场化招聘引进职业经理人和行业优秀人才。鼓励无锡地铁置业大胆创新，充分运用市场化手段，通过与行业优秀合作方进行合作开发等形式，全面落实经营主体责任，建立灵活高效的市场化运营机制，与其他企业在市场上同台竞技。

2、建立差异化发展模式

在业务模式方面，无锡地铁置业依托无锡地铁集团的地铁线网资源优势，从地铁场段结合白地、沿线站点及区间的一级开发；一二级联动和市场合作开发；棚户区改造、老旧片区更新等城市更新业务，三种模式入手，着重在社区性TOD、站城一体化发展等方面发力，建立起与其他企业具有差异化的业务发展模式。

一方面在地铁线路设计初期就将TOD开发模式融入其中，做好资源的前置协调，对沿线地块进行梳理，实现上盖物业开发与所在地铁线路乃至与整个地铁交通网络的协同平衡。另一方面不断加强与实力国央企以及地块所属区级平台公司的强强联合，整合地铁建设、城市改造、周边居民生活需求，对站点周边可开发地块进行土地整理，深度参与区域、城市发展规划，高效地助力城市高质量、可持续发展。

3、打造精细化管理体系

TOD开发由于其固有特点，涉及到方方面面的协调与管理，如与地铁施工进度的同步，与地铁站点结构的适配等，比一般的住宅开发项目更加复杂。

为了提升项目管控能力，切实保障产品品质，无锡地铁置业以四级分层数字化平台为架构，建立了涵盖销售、成本、采购、费用、计划、投资收益六大核心业务板块的数字化经营管理平台，实现业务全流程在线化、标准化，并通过数字看板直观呈现利润、现金流等核心经营指标，有效赋能项目管理提效，助力经营决策。

深度参与城市发展规划

推动TOD开发迭代升级

“轨道交通”和“复合业态”是TOD项目两大典型要素，与一般项目相比，TOD项目不仅对开发商物业组合开发能力提出要求，并且在土地出让、开发建设等环节对轨道交通专业背景和建设经验也都有较高的门槛，这也决定了TOD项目开发模式具有一定的特殊性，并不是谁想干就能干，要深度参与到城市的发展规划当中，根据不同的区位和线路做好针对性的方案，对于项目周边、所在区域，乃至城市的高质量可持续发展都要具有优化和推动作用。

1、结合地铁线路设计，初期融入TOD项目规划

无锡地铁置业在无锡地铁集团前期的TOD开发基础上，一方面利用无锡地铁集团优势资源，在地铁线路设计初期就融入TOD项目规划，针对各土地开发类型以及周边土地资源的现实情况，明确每种土地开发类型及经营方式，包括纯住宅模式、商住模式、商业街区、城市综合体、地下空间综合体、产城融合模式等，形成TOD开发方案。

在三阳广场的站点TOD模式成功后，无锡地铁开始尝试将住宅项目与TOD模式相结合。以雪浪坪项目为例，该项目占地约16万平方米，总建筑面积约46万平方米，地上建筑面积约39万平方米，停车场面积约7万平方米，与无锡地铁1号线雪浪站无缝连接，是集交通枢纽、商业街区、生态公园、文化广场、智能科技住宅于一体的复合型立体TOD项目。

无锡地铁在项目初期就以市场化的视角进行规划设计，通过对地铁1号线整条线路的前期策划和资源梳理，以及站点所处的区位条件，结合其未来发展定位和周边居民对于更加复合化的城市功能的需求，形成了初步的TOD开发方案，做好上盖开发空间预留。

方案结合地铁车辆段特点，将地块划分为住宅、商办、景观平台三大区域，塑造成复合、多元、与城市相融相生的活力社区，这种多元化组合模式很好地满足了周边居民对于地铁生活便捷的需要和追求城市化复合型的功能需求，以点带面，既提升了居民的生活品质也推动了区域经济的集聚发展。

2、强强联合，深度参与城市更新改造

城市更新项目是公认最难做的项目，不仅周期漫长、资金投入巨大、过程中不确定因素多，而且需要当地政府的支撑，这需要开发商具备很强的专业能力和经验。

无锡地铁置业和江苏古运河投资集团、华侨城强强联手共同打造的无锡原钢铁厂活化改造项目运河汇（锡钢浜），是无锡城市更新中具有代表性的案例之一。

运河汇地上总建筑面积4.2万平方米，秉承修旧如旧，凸显工业特色，同时以新补新，满足商业诉求的中心思想，无锡地铁置业在运河汇项目上，将地块整体规划形成沿街商业区、保留改造区和滨水商业区三大分区，让工业遗存变成各种新空间，不但可以满足本地人生活，还可以吸引游客微度假。

此外，运河汇还是规网协同TOD项目，构建以地铁为中心的地上地下立体化古运河商业服务中心，通过控制站点东侧南北向道路的沿街商业界面和多条轴线，加强地铁站与古运河建筑群及休闲商业带的联系，助力无锡打造现代与传统融合的气派新都市。地铁5号线规划在运河汇设立站点，串联无锡各个景点，为周边居民的休闲便利生活创造更多可能。

3、市区携手、政企合作、一二级联动，推进站城一体化发展

不论是前期开发还是城市更新项目，大多为无锡地铁置业合作开发的项目，随着市场化竞争力不断增强，积累了丰富的TOD开发经验，项目运作能力也不断提升，无锡地铁置业逐渐从之前的合作开发转变为自操盘，并将这些年逐渐沉淀下来的“生态、智慧、幸福”TOD开发理念，固化为品牌主张，推动无锡TOD开发进入“站城一体化”发展阶段。

2022年，无锡地铁置业TOD新模式的承载者“天河停车场综合开发”项目亮相。该项目是无锡地铁置业落实无锡“市区携手、政企合作、一二级联动”的开发模式，自操盘的首个TOD上盖开发项目。

一是在线网规划设计、用地控制调整、场站预留、沿线土地出让控制、建设协调等方面，积极推进无锡市与梁溪区的“市区联动”。

二是与梁溪城投合作，根据该地区发展规划及周边居民对于品质化生活的需求，形成针对性的TOD开发方案，落实“政企合作”。

三是依托无锡地铁集团，进行土地一级整理与二级开发的联动。

同时，无锡地铁置业洞察民生需求，将现代化轨道交通与国际化WELL健康住宅以及集文化、教育、运动、健康、休闲、社交为一体的社区生活空间相结合的大胆尝试。

项目积极落实国家“双碳”战略，“零碳公园”倡导绿色低碳生活方式，有效优化周边居民的生活环境；住宅项目“公园上城”通过全龄段主题空间和符合绿建标准的“海绵社区”，实现人、自然、社会的和谐共生；项目整体通过互联网、物联网、人工智能等技术实现的智慧建造、智慧出行、智慧家居，充分利用数字科技为产品品质保驾护航，打造无锡新一代舒适新家园，为周边居民的生活提供更加丰富的选择，也是无锡地铁置业“生态、智慧、幸福”品牌主张的集中展现。

聚焦国企数字化转型

以数字力赋能品质力

作为肩负社会责任的国企有企业，产品的品质是无锡地铁置业的第一追求。关注民生，服务社会，满足居民生活需求，提升居民生活品质，也是其市场化、数字化转型的重要目标。

TOD项目由于开发周期长、前期投入高、整体回报慢以及空间设计难度高、业态规划复杂等特性，品质力的保障对开发企业的开发经验、管理水平都提出了非常高的要求。无锡地铁置业贯彻落实国企数字化改革，通过“数字化经营管理平台”的建设，高质量、高标准地实施了多个复杂项目的建设和交付。

一、搭建四级分层平台，筑牢数字化建设架构

1、在基础平台方面，为了杜绝岗位职责不明、权限边界不清、流程不规范和表单不统一等影响业务开展的基本问题，无锡地铁置业通过集中对项目全部业务场景的梳理，完成相关的岗位、权限、流程、表单的标准化、规范化，夯实了业务规范化的底座。

2、在数据平台方面，为了解决数据命名不一，难以统一管理等问题，通过数据平台的建设，建立土地、成本、经营、供应商等数据库，进一步统一、规范项目主数据、业务数据的标准，保证数据名称一致、口径一致，保障项目数据的及时、准确。

3、在业务平台方面，无锡地铁置业分别构建销售、成本、计划、招采、费用、投资收益六大业务系统，覆盖投、产、支、收核心业务单元，实现业务在线化，并进行纵横拉通，实现各系统互联互通、各部门高效协作，构建项目经营管控闭环的统一业务平台。

4、在决策平台方面，基于以上三级数字化平台的搭建，通过对经营指标、业务管理指标的进一步梳理固化，搭建数字化决策平台，让高层能够通过数字看板，呈现利润、现金流等核心经营指标，动态掌握开发、设计、财务、成本、质量、营销等情况，辅助进行决策分析和风险把控。

二、构建六大业务系统，赋能提质降本增效

为了实现各个业务板块的在线化互联互通，全面提升精细化管理能力，用数字力赋能产品品质力，无锡地铁置业在销售、成本、计划、招采、费用、投资收益六大业务系统的建设上，除了关注基础数字化业务能力提升外，主要着眼于企业整体经营发展的降本、增效、提质三个方面。

1、降低综合成本

对于TOD综合开发项目，成本是整个项目的全部成本，涉及到方方面面的管控，在当下市场化竞争越来越激烈的情况下，只有有效降低综合成本，才能有更多的资源投入到品质的提升上。

无锡地铁置业搭建了以“合约规划”为枢纽的动态成本管控体系，有效提高资金利用效率，减少不必要的财务成本支出，并推行成采联动，承接合约规划形成采购计划，实现成本、采购有效衔接，达到成本前置管理的目标，从而综合降低各项成本。

2、增强运营效率

在TOD项目开发中，上盖开发方案往往存在一定的时效性，需要根据地铁施工情况而调整，从而造成开发阶段预留的设计和施工条件的不确定性，项目推进过程中也会有因为复杂度高，导致业务效率低的制约，但对于市场化运作的企业来说，效率尤其重要。

无锡地铁置业搭建了PDCA的分级计划管理体系，可以动态反馈各项目的月度、季度及整体达成率，项目节点延期情况及原因分析，根据不同节点类型、不同时间要求设置亮灯预警规则，实现项目进度可知，项目风险可预判，提升项目推进效率。

3、提升产品品质

产品品质力的提升背后，是有一套能够支撑其提升的精细化经营管理体系，这其中包括成本管控能力的提升、运营效率的提升和对于供应商的选择和管理能力的提升，也包括对整个项目的市场化定位，和从投资收益视角全面拉通经营端与业务端信息，进行高效科学决策的能力。通过数字化的全面建设，无锡地铁置业为品质化发展夯实了管理基础，真正实现了以数字力赋能品质力，实现了各项经营动作最终落实到产品品质提升上来的重要目标。

结语

如今，房地产行业基本达成共识，即品牌力、产品力、服务力才是支撑未来稳健发展的根本，而非金融力、周转力。过去，在房地产市场里面可能70%是民企，30%是国央企。未来，70%可能是国央企，30%可能是民企。作为要兼顾经济效益和社会效益的担当者，国央企身上的担子不可谓不重，但这也正是他们应该肩负起的社会责任。

面对未来发展，无锡地铁置业相关负责人表示，利润绝不是无锡地铁置业唯一的追求，做让老百姓满意的产品，才是他们的立身之本。随着长三角一体化的持续深化，以及城市更新力度的加大，TOD开发模式创新已经进入了新的阶段，“站城一体化”的发展还将更上新的台阶，无锡地铁置业就是希望练好内功，紧跟国家发展战略，争做轨道上的城市综合运营商，做让社会和老百姓满意的企业。