地产营销组织，需要新一轮变革

发布时间： 2022-11-21 09:51:25

来源：明源地产研究院

分类：房产楼讯

去年3月，某项目开盘业绩很差，经历了项目操盘手和区域营销总操盘未果后。7月集团从总部空降营销总管理项目，由于房企资金压力大，此时主要追求回笼资金，此项目进行大幅降价，还赠送车位使用权，销售业绩有提升。

到今年年初，总部进行项目利润核算，如继续降价该项目将严重亏损，最后此项目被迫进入封盘状态。

现在市场下行，这样的滞销盘比比皆是，解决滞销盘，对于房企运营属于不治本的末端问题。如何避免出现大量滞销盘，令房企平稳发展，才是主动运营模式！所以，房企要架构扁平化，精准的成本控制，即总部营销，区域营销及项目营销，三级管控，应该各有各的角色定位。

总部营销

做好布局者、排雷者

总部营销人员不应太多，当好“布局者”、“排雷者”、“教练员”、“裁判”就可以了。

首先，总部营销要做好“布局者”。在哪些城市布局，总部营销应有发言权，不是所有城市适合买地开发。

例如某知名房企，擅长在五、六线城市买地开发，业绩非常理想。很多房企复制此模式，大举进入五、六线城市，却惨遭滑铁卢。

这是为什么呢？关键点是中国的城镇化发展，农村人口往县城跑，县城人口往高一级别的城市跑。越是高层级的城市，越能吸引人口流入。五、六线城市人口，多数处于流出状态。虽然处于流出状态，但五、六线城市还是有一批人具备购房能力及购房需求，这批人多是当地的公务员、事业单位人员及小型企业老板。

某知名房企抢占市场，已成功消化这批客户，而其他房企进场时，有效客户急剧减少，等待新客户成长的时间很长，导致营销举步维艰！选择正确的城市外，城市深耕也很重要。

笔者的两位朋友，两个都是多项目管理的区域营销总，一个是在某城市管理5个项目，而另外一个，则是5个项目分布于5个地级市。一个城市多个项目，管理半径小，客户资源共享机率大。而项目位于不同城市，管理半径大，区域营销总的通勤时间成本高，客户资源共享机率极低。对于目前客户资源极为宝贵的情况下，两个营销总的营销难度显而易见。而这些情况，是需要集团营销把握好“布局”，降低区域及项目层面的营销难度。

总部营销要做好“排雷者”。现在存在很多滞销盘，滞销盘的出现，还是那句老话“买地时脑子进的水，销售时流的泪”。现在有很多针对滞销盘的解决文章，这相当于项目暴雷了，才去思考如何解决，是非常被动的。

这些滞销盘的出现，有不少是买地前，为了说服老板，项目测算时，未来销售价格是项目测算时的市场价格提高20%，甚至是50%。如果楼价一直快速上涨，项目测算肯定没问题。但如果楼价平稳或者下跌，这种项目陷入不降价就滞销，降价就亏损的尴尬局面。为了避免这种局面。

在土地决策会，面对项目测算中不合理的售价预计，总部营销应据理力争，否定不合理的土地项目。尽可能减少滞销盘的数量。

总部营销要做好“教练员”。制定清晰的营销制度，明确的销售指引。定时举办营销各线条的分享会，邀请成功项目的负责人分享项目营销统筹、策划、自渠、销售、客服等营销线条经验。梳理总结项目成功营销模式，制作文件发送给各区域公司。全国几百个项目，尽可能复制运作成功模式，减少试错成本。

总部营销要做好“裁判”。根据集团的年度销售目标，与各区域公司沟通后，并报集团审批，明确各区域公司的年度销售目标，区域公司各项目的年度销售目标，项目月度销售目标，项目年度营销费用，项目月度营销费用。明确月度营销费用，首月项目营销费用，区域公司只需向总部营销报备即可。

如每月销售目标达标，总部营销下放月度营销审批权，如某月销售目标未达标，总部营销出具警示函，如次月销售目标仍未达标，总部营销收回区域公司的项目营销费用决策权。

总部营销为完成以上角色，须设立三大职能部门。

一是设立“城市研究院”，详细研究各目标城市的未来发展前景及市场状况，这样可以在土地决策会提供有力的城市研究依据，也可以了解项目所处市场情况，研判项目销售是否与整体市场情况相符合，从此判断各项目销售是否真正达标。

二是设立“策渠研究部”，组织分享会，传播成功营销模式，尽可能从专业层面辅导项目营销。

三是设立“销售管理部”，每月晾晒区域公司及各项目业绩，建立红黑榜，业绩超标的红榜项目给予奖励，业绩不达标的黑榜项目给予警示，持续不达标项目更换营销负责人。

区域营销

当好资源分配者、方向指引者

区域营销，要做强。当好“资源分配者”、“方向指引者”及“重点项目带领者”。

首先，区域营销要做好“资源分配者”。区域营销总心里要有一本清晰的总账，区域内各项目，为完成区域年度销售目标，区域营销总统筹区域内的营销资源，资源分配主要按区域各项目销售难易及目标销售额占区域销售比例两个维度进行划分，重点关注目标销售额占区域销售比例高的项目。

比如某区域公司，年目标100亿，其中A项目40亿，B项目30亿，两个项目占区域公司年度目标70%。A项目销售难度大，而B项目销售难度小。区域营销总在营销资源分配时，应选派能力更强的项目操盘手负责A项目，区域营销平台资源也向A项目倾斜。

例如区域平台的自渠部，应把核心力量支援A项目，保障A项目来访量。由于B项目的销售难度小，设定销售人员的成交奖励金标准，要低于A项目的标准，尽可能令各项目的销售人员的付出与收获属于同一标准。

其次，区域营销要做好“方向指引者”。对于总部营销，已下放营销费用审批权。所以区域营销总要把好营销费用审批权，通过专业分析，令项目营销费用可以及时到位，也要督促项目按月完成销售指标。

各项目首开、加推等关键节点，区域营销总都要严格把关，保证各项目营销大方向的正确性。吸引客户，除主动拓客，业主介绍外，推广及活动仍然是主流的吸引客户来访的手段。

现在互联网年代，某些媒体已经没落，但线上新媒体的传播作用越来越大。区域营销总应在总量控制情况下，加大线上媒体投放，减少线下媒体投放，每周的常规活动应与其他资源方合作，达到费用少，又有一定来访量的效果。

比如某协会需要举办会员活动，项目可以提供场地，食品，奖品及其他活动设施，这种活动费用其实只需几千元，但也能吸引数十台客户，提升整个销售中心气氛，也能促进真正来访客户的成交。

对于重点项目，区域营销总要敢当“项目带领者”，可以亲自操盘，但如果有合适的项目营销负责人，可以把大部分营销工作下放给项目负责人，关键工作还需自己亲自指导。当好“领头雁”，带领各项目齐齐达标。

区域营销应设立两大平台部门，一是自渠部，来访量是各项目的难点，依靠分销公司，只会导致营销费用超标。区域自渠部的建立，整合各方资源，助力各项目营销。二是“销售管理部”，统计项目营销费用支出，项目销售情况及回款情况。对于销售业绩不达标的项目，及时向区域营销总汇报。

项目营销

关键在于“勤快”

项目营销负责人，统筹项目策划部、自渠部、销售部及客服部四大部门。项目营销架构齐全，要完成项目销售目标，关键在于“勤”。

目前的市场环境，对于项目营销的确难度很大。越是在这种情况，作为项目营销负责人，要多思考，多走动，不能只在办公室或者销售中心，要拜访重点客户群体的关键联系人，到竞品现场，掌握竞品的营销动作。策划做好推广、现场包装、活动等，自渠提高来访量，销售提高转化率，客服把握签约回款。这些，都是需要天天做，全力以赴，才能赢得更多的客户认可，没有捷径可言！

房地产每年的销售额十几万亿，对于上游及下游产业拉动效应大，是国家的支柱产业之一。中国的城镇化还没完成，房地产业持续发展的前景明确。目前属于行业调整期，属于正常的优胜劣汰阶段。

有不少房企会出局，但也会有不少房企坚持下来，享受房地产十几万亿的市场蛋糕。近期政策暖风频吹，首套房最低利率为4.25%，行业已得到国家的坚定支持。但商品房市场发展已有二十余年，再想靠以前土地溢价，轻松躺赢是不可能的。房地产的营销果实终将属于更专业、更勤快的人所享有。

热点阅读