地产营销人，2022年悠着点

2021年即将结束了，相信这一年大多数地产销售的日子都不那么好过，年底了，等待他们的将是2022年的销售任务指标。

在此关口，项目销售团队，也会面临两个问题：自报任务指标多少？公司的下达的任务指标不合理，应该从哪些方面陈述理由？

作为房地产销售，销售指标完成的好，皆大欢喜，职务可能晋升、能拿到更多的佣金。销售指标完成的不好，工作简直就是煎熬，大会小会挨批是常态，甚至有可能直接被公司炒鱿鱼或干不下去主动辞职。所以，房地产销售，成也销售指标、败也销售指标。

既然销售指标如此重要，却很少有人谈及此类话题，在这里，我针对“销售指标如何制定”这一话题分享一些个人的看法。

有理有据

提前做好这些前期准备工作必不可少

1.市场数据是王道

我认为，项目销售指标，应该是在项目销售团队制定上报的基础上，公司决策层根据年度经营目标以及必要的决策流程，审核、调整形成最终版本下达。

制定销售指标之前，需要系统梳理以下市场数据：2021年项目销售指标完成情况统计，并从政策环境、市场供需、工程及报批报建进度、销售策略、团队等方面，分析完成或未完成原因，以及这些原因对2022年销售会产生哪些有利或不利影响；

2022房地产限购限售、信贷金融等调控政策预判，以及这些政策会对2022年销售产生哪些有利或不利影响；2022年区域市场供应量及竞争态势，以及对销售指标完成的有利或不利影响；以市场为背景，提出项目销售优势及难点。

最后，根据上述分析，提出2022年主要销售策略，并以此作为销售指标完成的可行性支撑。

2.货值盘点是基础工作

离开房源供应，销售无从谈起。

制定销售指标，需要对未来一年房源供应量及货值做系统梳理，包括：存量房源及货值、新增房源及货值。

对于新增房源而言，重点把控面市的时间节点，通常上市时间越早，越有充分时间蓄客和销售。上市时间越晚，不确定因素就越大。

特别说明一点，货值测算的背后，重点是成交价格的测算，这可能是很多公司都不重视的一点，凭感觉、拍脑门的情况比较普遍。

这应当列为销售指标制定的重要专题内容，在对市场和项目自身客观分析的基础上，对项目成交价格走势做出测算。

3.经营目标是大局

公司经营目标，涉及公司发展全局，销售指标的制定，必须立足于公司经营目标。

反过来，公司经营目标的最终确定，离不开销售指标的科学制定。所以，公司经营指标和销售指标是互为佐证、互为内容的关系，而不是单纯的谁决定谁的关系。公

司经营目标的制定通常是先“宏观”后“微观”（包括销售指标的在内的各部门工作目标），然后再从“微观”到“宏观”的过程。

虽然在现在看来，这是一个正常合乎逻辑的道理，但在以前，不少的公司都是先制定一个“宏伟”的目标，销售指标的制定，只能根据经营目标制定，没有任何回旋的余地。公司经营目标对销售指标制定最直接的约束点包括：销售规模（销售面积和销售金额）、回款进度及金额。

为此，公司决策层以及相关部门，应当将来年公司经营目标讲解、传达到位，便于销售指标的制定、执行部门全面掌握。

总之，脱离市场制定销售指标，注定是空谈。在实际工作中，存在不少公司，罔顾市场行情，偏面地依据公司规模诉求、回款诉求、库存量、新增供应量下达销售指标，侥幸认为只要把指标压到销售团队身上，即使完不成100%，80%总没问题吧？导致销售节奏失控、销售团队有抵触、积极性不高，结果销售指标完成情况不理想。

没有相应的货量供应，当然也就没有相应的销售指标，这个不用多说。

关键在于价格走势、房源供应节点、供应量的把握。

在假设公司制定的2022年经营目标科学合理的话，那么对于公司发展战略的深入沟通、理解、认真对待就十分重要了。

否则，销售任务指标的制定，将很难获得公司认可。对于销售指标制定而言，关键掌握公司2022年整体销售规模、回款计划及金额、重点难点项目去化要求，等等。

指标分解

围绕项目关键节点和市场预判

制定了销售指标，如果不做分解，很难体现销售指标的科学性，也很难确保销售指标的最终完成。

那么如何科学分解销售指标呢？一是抓住项目关键节点，例如：售楼处、示范区、样板间开放时间（启动正式蓄客的关键节点），取得预售许可证、开盘的时间（认购、签约、按揭回款启动的时间节点）。二是市场预判，根据未来政策、市场供需、客群规模，确定各阶段销售面积与销售金额。年度销售指标分解一般具体到月，包括：销售面积、销售金额、回款金额，通常还需要细分产品形态，包括：住宅、公寓、商铺、车位等。

部门交圈

销售指标是下给所有部门的

地产公司除了销售部门，还有投拓、前期、工程、设计、财务、人力、行政等部门，没有其他部门的支持、协同，单靠销售部门，是不可能完成销售指标的。

但在实际工作中，各部门面对销售指标的立场、心态是不一样的，销售以外的其他部门，因为没有销售指标的考核或者考核比例不大，往往只关心本部门的工作，对销售指标是否完成并不关心，有的部门甚至片面的维护本部门利益，不惜为销售设置各种程序甚至障碍。

这就需要以销售指标为统领，围绕完成来年销售指标所需要的支撑条件，召集相关部门共同商定具体工作计划，将事项和责任落实到责任部门或责任人，所有部门工作形成交圈，确保所有部门的工作最终服务于销售、形成合力支持销售。

销售指标不单单是下给销售部门的，而是下给所有部门的，都要为经营目标负责，而不是对领导或老板负责。

指标博弈

信心比黄金还重要，达成指标共识是难点

尽管房地产行业都认为“跳一跳能实现的指标，才是最合理的指标”，但实际工作中，很多房地产公司决策层认为“指标定得高一些，销售团队的能力就能最大限度发挥”，实际结果往往相反。

销售团队是最了解客户和市场的，面对明知道很难完成的任务指标，即使销售团队勉强接受，积极性也不高，最终结果事与愿违。

有一些中小房企，老板亲自上阵操刀制定销售指标，然后用个人权力强制推行，这是一种扭曲的决策方式。

一个地产公司，如果销售部门不能走向前台、销售一线的意见得不到重视，这样的公司在未来是没有希望的。

另一方面，面对不切实际的销售指标，初期销售团队围绕这一指标投入大量的营销资源（包括营销费用），效果并不理想，中后期想继续发力，却发现资源透支、营销费用快用完了，最终制约销售工作的开展。

所以，不科学的指标，造成公司资源配置出现巨大偏差，最终受损害最大的还是公司。

要给销售工作的前方点上一盏灯，能看到希望，有希望才有动力，如果前方一片黑暗，团队就会丧失热情和动力。

所以，从销售目标的制定、分解、下达，都需要公司决策层与销售团队充分的沟通，让销售团队理解指标制定的过程和依据。这样才有利于销售团队科学合理制定销售策略，并充分发挥主观能动性，为销售指标的完成扫清主观障碍。